KPI für Vertriebsleiter von Kunststoffrohren“ 

Warum Standard-KPIs den Verkauf von Kunststoffrohren im Jahr 2026 zum Erliegen bringen

Als wir ein Vertriebsteam für Industriepolymere leiteten, sahen wir uns mit einer harten Realität konfrontiert: Traditionelle Kennzahlen wie „Gesamtumsatz“ oder „Anzahl der Anrufe“ funktionierten für den Kunststoffrohrmarkt nicht mehr. Wenn Ihr Vertriebsleiter den Umsatzplan erfüllt, das Unternehmen aber durch die Auslieferung margenschwacher Sortimente (z. B. nur graue Abwasserrohre statt Druckanlagen) Margeneinbußen hinnehmen muss, ist Ihr Motivationssystem kaputt. Im Jahr 2026 steigen die Logistikkosten um 18 % und die Konkurrenz durch lokale Extruder verschärft sich.KPIs für Vertriebsleiter von Kunststoffrohrensollte sich nicht auf die Bruttoleistung konzentrieren, sondern auf die Qualität der Transaktion und die Kundenbindung in bestimmten Nischen: Wasserversorgung, Gasverteilung und Industrieabwasser.

Wir haben die Daten der letzten drei Jahre analysiert und festgestellt, dass Unternehmen, die ein Multi-Faktor-Bewertungssystem implementiert haben, ihren Nettogewinn um 23 % steigerten, obwohl der Gesamtmarkt stagnierte. Der Fehler, den die meisten Manager machen, besteht darin, einheitliche Vorlagen aus dem Einzelhandel oder der IT-Branche zu verwenden. Der Verkauf einer Spule aus PEX-Rohren mit einem Durchmesser von 16 mm und der Verkauf einer Charge von HDPE-Rohren mit einem Durchmesser von 1200 mm für eine Wasserleitung sind grundsätzlich unterschiedliche Geschäftsprozesse, die unterschiedliche Kompetenzen und daher unterschiedliche Leistungskennzahlen erfordern.

In diesem Artikel analysieren wir eine spezifische Methodik zur Berechnung von KPIs, basierend auf realen Fällen von Produktionsunternehmen. Wir geben keine abstrakten Ratschläge wie „Sie müssen mehr verkaufen“. Stattdessen erhalten Sie eine vorgefertigte Formel, die Saisonalität, Produktart (Druck/Nicht-Druck) und die Komplexität der Ausschreibungsverfahren berücksichtigt. Einer unserer Kunden, ein großer Vertriebshändler in Sibirien, verlor in einem Quartal 4 Millionen Rubel, weil seine Manager die Anzahl der gelieferten Zähler verfolgten und dabei Forderungen und Rücksendungen defekter Armaturen ignorierten.

Grundlegender Fehler: Warum der Umsatz ein falscher Marktführer ist

Das erste, was Sie tun müssen, bevor Sie ein neues System implementieren, ist, den Umsatz als einzigen Hauptindikator aufzugeben. Im Bereich Kunststoffrohre werden hohe Erlöse häufig durch Dumping erzielt. Ein Manager verkauft möglicherweise eine Tonne PP-R-Polypropylenrohre zu einem Preis, der nahe an den Rohstoffkosten liegt, nur um den Monatsplan abzuschließen. Für den Buchhalter ist dies ein Erfolg, für den Eigentümer ein Verlust angesichts der Gemeinkosten und der Kosten für die Kundengewinnung.

Anstelle einer absoluten Umsatzzahl empfehlen wir die Verwendung des Indikators„Bruttogewinn inklusive Logistik“. Kunststoffrohre sind ein Massenprodukt. Die Lieferung einer LKW-Ladung Rohre von Moskau nach Wladiwostok kann bis zu 40 % der Marge verschlingen. Wenn ein Manager an einen Remote-Kunden verkauft, ohne die Transportkomponente zu berücksichtigen, gibt er tatsächlich Geld an den Käufer. In unserer Praxis gab es einen Fall, in dem sich ein Geschäft im Wert von 5 Millionen Rubel gerade aufgrund einer falschen Berechnung des Logistikhebels, die der Manager bei der Suche nach einem schönen Bericht ignorierte, um 15 % als unrentabel erwies.

Daher sollte die erste KPI-Ebene wie folgt aussehen:

• Bruttogewinnplan:60 % Gewicht in der Prämie.
• Durchschnittlicher Prozentsatz der Marge bei einem Scheck:Nicht weniger als 18 % für Großhandelsmengen.
• Logistik-Effizienzkennzahl:Verhältnis von Lieferkosten zu Bestellmenge (Zielwert <12 %).

Dieser Ansatz schneidet „leere“ Verkäufe sofort ab und zwingt den Manager, über die Struktur der Bestellung nachzudenken. Nun geht es ihm darum, dem Kunden nicht nur ein günstiges Rohr, sondern eine Komplettlösung mit optimaler Transportlast anzubieten.

KPI-Struktur für Vertriebsleiter von Kunststoffrohren: Detaillierte Analyse

Ein wirksames Motivationssystem im B2B-Bereich von Polymerprodukten muss ausgewogen sein. Es kann nicht nur aus Finanzindikatoren bestehen. Wir müssen auch den Prozessteil bewerten: wie schnell der Manager auf eine Anfrage reagiert, wie kompetent er technische Parameter auswählt und wie er mit der Dokumentation arbeitet. Nachfolgend finden Sie eine detaillierte Struktur der Indikatoren, unterteilt in quantitative und qualitative Gruppen.

1. Finanzkennzahlen (Gewichtung: 50 %)

Das ist die Grundlage, ohne die ein Geschäft keinen Sinn ergibt. Wie wir bereits besprochen haben, muss der Ansatz jedoch differenziert werden.

A. Umsetzung des Plans für Grenzgewinn
Hierbei bewerten wir nicht den an der Kasse eingebrachten Betrag, sondern den Restbetrag nach Abzug der Produktionskosten und der direkten Vertriebskosten. Für Rohrprodukte ist dies von entscheidender Bedeutung, da die Preise für Polyethylen (PE) und Polypropylen (PP) an die Börsennotierungen gebunden sind und sich wöchentlich ändern können. Der Manager muss in der Lage sein, den Preis im Vertrag festzulegen und dabei die Risiken des Rohstoffwachstums zu berücksichtigen. Wenn der Rohstoffpreis um 5 % gestiegen ist und der Manager zum alten Preis verkauft hat, ist dies sein Fehler und die Prämie sollte gesenkt werden.

B. Verkauf von margenstarkem Sortiment (Mix Sales)
Allein der Verkauf glatter Rohre ist einfach. Schwieriger ist es, Armaturen, Absperrventile, Elektroschweißkupplungen zum Stumpfschweißen und Geotextilien zu verkaufen. Es sind verwandte Produkte, die den Händlern den Hauptgewinn einbringen. Wir führen den Koeffizienten „Prüftiefe“ ein. Wenn die Lieferung nur Rohre enthält, beträgt der Koeffizient 0,8. Wenn Rohre + Formstücke + Werkzeuge - Koeffizient 1,2. Dies ermutigt Manager, die Nomenklatur zu studieren und dem Kunden ein komplettes Installationsset und nicht nur „Sticks“ anzubieten.

B. Debitorenbuchhaltung (DSO – Days Sales Outstanding)
In Russland und den GUS-Staaten ist Zahlungsaufschub ein Marktstandard. Eine unkontrollierte Stundung beeinträchtigt jedoch den Cashflow. Der KPI des Managers sollte Strafen für verspätete Zahlungen über das vereinbarte Limit hinaus umfassen. Wenn ein Manager einer unzuverlässigen Gegenpartei die Erfüllung des Verkaufsplans verzögert, muss er die finanzielle Verantwortung tragen. Norm: Die durchschnittliche Forderungslaufzeit für das Portfolio des Managers sollte 45 Tage nicht überschreiten.

2. Prozess- und Qualitätsindikatoren (Gewicht: 30 %)

Diese Kennzahlen werden oft ignoriert, aber sie sind es, die langfristige Loyalität im Bau-, Wohnungs- und Kommunaldienstleistungssektor schaffen.

A. Umwandlung von CoP in Vertrag
Viele Manager verschicken Hunderte von kommerziellen Vorschlägen (CPs) in der Hoffnung, dass jemand anbeißt. Das ist vergebliche Arbeit. Wir verfolgen das Verhältnis der unterzeichneten Spezifikationen zu den eingereichten CPs. Der normale Wert für den Rohrmarkt liegt bei 15-20 %. Wenn ein Manager eine Konversionsrate von 5 % hat, bedeutet das, dass er nicht weiß, wie er Bedürfnisse identifizieren kann, oder irrelevante Lösungen anbietet (z. B. bietet er PN10-Rohre für ein System an, das PN16 erfordert). Eine niedrige Conversion ist ein Signal für das Training, kein Bonus.

B. Verarbeitungsgeschwindigkeit eingehender Bewerbungen (SLA)
Während der Bausaison (April-Oktober) zählt jede Stunde. Der Vorarbeiter oder Lieferant, der die Anlage baut, wird nicht drei Tage auf eine Antwort warten. Standard: Die erste Antwort auf eine Anfrage mit Kostenberechnung und Versandzeit muss innerhalb von 4 Geschäftsstunden erfolgen. Ein Verstoß gegen diesen Standard führt zum Verlust eines Kunden zugunsten leistungsfähigerer Wettbewerber. In unserer Praxis konnten wir durch die Automatisierung dieses Prozesses durch CRM diesen Wert auf 95 % der Compliance steigern.

B. Technische Kompetenz und Beschwerdefreiheit
Kunststoffrohre sind ein technisch komplexes Produkt. Ein Fehler bei der Auswahl des SDR (Standard Dimensionsverhältnis) oder der Festigkeitsklasse kann zum Bruch der Rohrleitung unter Druck führen. Die Anzahl der Beschwerden aufgrund eines Verschuldens des Managers (falsche Auswahl, Nichteinhaltung der von GOST/ISO festgelegten Anforderungen) sollte gegen Null tendieren. Schon ein einziger schwerer Unfall in einer Anlage kann den Ruf eines Unternehmens auf dem gesamten regionalen Markt schädigen. Wir führen den Indikator „Transaction Technical Security Index“ ein.

3. Entwicklungs- und Bindungsindikatoren (Gewichtung: 20 %)

Das Rohrgeschäft basiert auf Wiederholungsverkäufen. Die Bauarbeiten dauern Monate und der Materialbedarf kommt in Wellen.

A. Retentionsrate
Prozentsatz der Kunden, die im Laufe des Quartals wiederholte Käufe getätigt haben. Für Händler liegt das Ziel bei 75 %. Der Verlust einer wichtigen Montageabteilung oder eines Betonfertigteilwerks ist eine Katastrophe. Der Manager ist verpflichtet, regelmäßige Treffen (online oder offline) mit den Entscheidungsträgern (Entscheidungsträgern) der Kunden abzuhalten, auch wenn gerade keine aktiven Aufträge vorliegen.

B. Erschließung neuer Segmente (New Business)
Es ist nicht notwendig, jeden Monat nach neuen Kunden zu suchen, aber Sie müssen Ihre Präsenz in neuen Nischen ausbauen. Wenn ein Manager beispielsweise nur im privaten Wohnungsbau (kleiner Durchmesser) tätig war, könnte seine Aufgabe für sechs Monate darin bestehen, in das kommunale Sanierungssegment (HDPE mit großem Durchmesser für Regenwasserkanäle) einzusteigen. Der Erfolg wird an der Anzahl der mit neuartigen Organisationen abgeschlossenen Verträge gemessen.

Besonderheiten der Produktlinien: Wie sich unterschiedliche Rohre auf KPIs auswirken

Sie können einen Manager, der Rohre für Fußbodenheizungen verkauft, nicht mit den gleichen Maßstäben bewerten wie einen Manager, der mit Gasnetzen arbeitet. Die Produktmatrix von Kunststoffrohren ist äußerst vielfältig und der Transaktionszyklus ist jeweils grundlegend unterschiedlich.

Segment A: Druckrohre für Wasserversorgung und Heizung (PP-R, PE-RT, PEX)

Hier ist der Transaktionszyklus kurz (von 3 Tagen bis 2 Wochen). Gerade im privaten Bereich und im Kleinbau werden Entscheidungen oft schnell getroffen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Schnelligkeit und Verfügbarkeit der Ware im Lager.
KPI-Besonderheiten:Konzentrieren Sie sich auf den Lagerumschlag und die Anzahl der Sendungen. Der Manager sollte wie ein „Förderband“ funktionieren. Fehler bei der Auswahl sind hier weniger schwerwiegend (maximal Austausch eines Rohrabschnitts), aber die Fehlerhäufigkeit ist inakzeptabel.
Empfehlung:Führen Sie einen Bonus für die Versandgeschwindigkeit am selben Tag ein. Dies ist von entscheidender Bedeutung für Installateure, die ohne Material dastehen.

Segment B: Hauptrohrleitungen (HDPE HDPE, PVC mit großem Durchmesser)

Es ist ein langes Spiel. Der Transaktionszyklus beträgt 3 Monate bis zu einem Jahr. Teilnahme an Ausschreibungen, Koordination von Projekten mit Institutionen, Einholung von Genehmigungen. Dabei kommt es nicht so sehr auf schnelle Lieferungen an, sondern vielmehr auf die Fähigkeit, auf hohem Niveau zu verhandeln, die Kenntnis der regulatorischen Rahmenbedingungen (SP, SNiP, GOST R) und die Fähigkeit, die Designspezifikation zu verteidigen.
KPI-Besonderheiten:Die Bewertung erfolgt nach den Stufen des Verkaufstrichters. Der Bonus wird nicht für die Tatsache des Versands gezahlt (was in sechs Monaten erfolgen kann), sondern für den Fortschritt des Projekts: „Rohre wurden in das Projekt einbezogen“, „Ein Muster wurde vereinbart“, „Ein Protokoll über Meinungsverschiedenheiten wurde unterzeichnet“.
Wichtig:Für solche Manager sollte der feste Gehaltsanteil höher sein, da das Risiko, in bestimmten Monaten ohne Provision dazustehen, sehr hoch ist.

Segment C: Kabelführung und -entwässerung (Doppelwandige Wellrohre)

Ein spezifischer Markt, der von den Infrastrukturprojekten der Anbieter und Straßendienste abhängt. Dabei spielen Kontakte zu Generalunternehmern und Kenntnisse über Streckenbaupläne eine entscheidende Rolle.
KPI-Besonderheiten:Schwerpunkt auf Nachfrageprognosen. Wellrohre nehmen viel Platz ein und ihre „Reserve“-Lagerung ist teuer. Der Manager muss einen Monat im Voraus eine genaue Prognose der Lieferungen mit einer Genauigkeit von 90 % abgeben, damit die Produktion die Extrusion planen kann.

Systemimplementierung: Schritt-für-Schritt-Algorithmus ohne Sabotage

Das größte Problem bei der Änderung des Motivationssystems ist der Widerstand der Mitarbeiter. Manager sind an die alten Regeln gewöhnt und werden die neuen sabotieren, indem sie behaupten, dass „der Markt gefallen ist“ oder „die Kunden gierig geworden sind“. Um Rebellion und Personalabwanderung zu vermeiden, empfehlen wir das folgende Umsetzungsverfahren.

1. Prüfung der aktuellen Situation (Woche 1).
   Sammeln Sie Daten der letzten 6 Monate. Berechnen Sie, wie viel Ihre Manager nach dem neuen System erhalten würden. Sollte sich herausstellen, dass ihr Einkommen bei gleichem Aufwand um mehr als 20 % sinkt, muss das System angepasst werden. Das neue System sollte kein Instrument zur Gehaltskürzung sein, sondern ein Instrument zur Steigerung der Gewinne des Unternehmens und der Einkommen seiner besten Mitarbeiter.
2. Pilotstart in einer Abteilung oder Region (Woche 2–5).
   Führen Sie Änderungen nicht im gesamten Unternehmen auf einmal durch. Wählen Sie eine Vertriebsgruppe aus (z. B. die Abteilung für Händlerbeziehungen) und übertragen Sie diese auf die neuen KPIs. Geben Sie bekannt, dass dies eine zweimonatige Testphase ist. Garantieren Sie in diesem Zeitraum die Lohnzahlung nach der alten Regelung, wenn sich herausstellt, dass die neue Regelung für den Arbeitnehmer weniger rentabel ist („Garantiekorridor“). Dadurch wird die Angst vor Veränderungen beseitigt.
3. Schulung und Kalibrierung (Woche 6).
   Führen Sie Schulungen durch. Erklären Sie nicht „wie man zählt“, sondern „warum“. Zeigen Sie anhand von Beispielen: „Wenn Sie diese Charge mit einer Marge von 25 % statt 15 % verkaufen, erhöht sich Ihre Prämie um X Rubel, selbst bei einem geringeren Volumen.“ Geben Sie ihnen Tools an die Hand: Verhandlungsskripte, Margenrechner, Zugriff auf aktuelle Lagerbestände in Echtzeit.
4. Vollständige Umstellung und Überarbeitung der Pläne (Monat 2).
   Nehmen Sie nach der Analyse des Pilotprojekts Änderungen vor und skalieren Sie das System für alle. Wichtig: Verkaufspläne (Quanten) müssen überarbeitet werden. Sie können alte Volumenpläne nicht aufgeben und neue Margen fordern. Typischerweise wird der Plan für die Anzahl der Zähler um 10–15 % reduziert, der Plan für den Gewinn bleibt jedoch gleich oder erhöht sich.
5. Regelmäßige Überprüfung der Koeffizienten (einmal alle sechs Monate).
   Der Markt verändert sich. Neue Materialien erscheinen und die Preise für Granulat ändern sich. Was im Januar funktioniert hat, funktioniert im Juli möglicherweise nicht. Bilden Sie eine Kommission bestehend aus dem ROP (Leiter der Vertriebsabteilung), dem Finanzdirektor und dem kaufmännischen Leiter, die alle sechs Monate die aktuellen KPI-Gewichte genehmigt.

Häufige Fehler bei der Aufgabenstellung

In unserer Praxis haben wir viele erfolglose Versuche gesehen, die Vertriebsabteilungen zu reformieren. Hier sind die drei häufigsten Fehler, die Manager begehen:

• Die Formel ist zu kompliziert.Wenn ein Manager seinen Bonus 30 Sekunden nach einem Geschäftsabschluss nicht mental einschätzen kann, funktioniert die Formel nicht. Es sollte transparent sein. Vermeiden Sie komplexe Integralindikatoren und geheime Koeffizienten.
• Bestrafung für Faktoren, die außerhalb der Kontrolle liegen.Bestrafen Sie den Manager nicht mit einer Geldstrafe für Produktionsunterbrechungen oder verspätete Lieferung von LKWs durch den Spediteur. Es ist demotivierend. KPIs sollten nur messen, was der Mitarbeiter direkt beeinflussen kann.
• Keine Decke.Lassen Sie immer die Möglichkeit eines Zusatzverdienstes offen. Wenn ein Manager den Plan um das Zweifache überschreitet, sollte sein Einkommen überproportional steigen (um das 2,5- oder 3-fache). Das sorgt für Spannung und hält die Stars davon ab, sich der Konkurrenz zuzuwenden.

Technisches Fachwissen als Teil des KPI: Warum es für Rohre wichtig ist

Im Gegensatz zum Verkauf von Büropapier oder Haushaltswaren erfordert der Verkauf von Kunststoffrohren Ingenieurskunst. Der Bauherr kommt oft nicht mit einer fertigen Spezifikation, sondern mit einem Problem: „Wir müssen das Dorf mit Wasser versorgen, der Boden hebt sich, die Gefriertiefe beträgt 1,8 Meter.“ Ein Manager, der einfach eine Preisliste öffnet und sagt: „Nehmen Sie HDPE 110 mm“, wird gegen denjenigen verlieren, der nach dem Druck im System, dem Vorhandensein von Streuströmen fragt und ein Rohr mit Schutzschicht oder den entsprechenden SDR anbietet.

Wir integrieren die Wissenszertifizierung in das System. Einmal im Quartal führt der Manager einen Wissenstest durch:

• Unterschiede zwischen HDPE (PE), PP (PP), PVC (PVC) und ihre Anwendungen.
• Anforderungen GOST 18599, GOST 32415, SP 40-101-96.
• Regeln für Lagerung und Transport (um ein abgestandenes Rohr, das seine Eigenschaften verloren hat, nicht zu verkaufen).
• Grundlagen hydraulischer Berechnungen (Grundniveau).

Das Testergebnis beeinflusst den steigenden Koeffizienten für den Bonus. „Ausgezeichneter Student“ erhält einen Koeffizienten von 1,1, „ungenügend“ - 0,8 und eine Überweisung zur Umschulung. Dadurch wird sichergestellt, dass Ihre Kunden kompetent beraten werden und das Risiko künftiger Rücksendungen und Klagen verringert wird.

Fallbeispiel: Wie veränderte KPIs die Vertriebsabteilung aus der Krise retteten

Einer unserer Partner, ein Betrieb zur Herstellung von Polymerrohren in der Uralregion, war mit einer Situation konfrontiert: Der Umsatz wuchs um 15 % pro Jahr, aber der Gewinn ging zurück. Die Manager waren mit Kleinaufträgen von Einzelpersonen beschäftigt und versendeten jeweils 5–10 Rohre, während große Ausschreibungen aufgrund ihrer Komplexität und Dauer ignoriert wurden. Das alte System zahlte einen Prozentsatz des Umsatzes aus, daher war es unrentabel, mit dem großen Geld herumzuspielen.

Wir haben ein System eingeführt, bei dem 40 % der Prämie von der Anzahl der Großverträge (über 500.000 Rubel) und 30 % von der Marge abhingen. Kleinere Bestellungen wurden gegen eine feste Vergütung an den Internetvertrieb übergeben.

Ergebnisse nach 6 Monaten:

• Der Gesamtumsatz ging um 10 % zurück (die „Spelzen“ wurden eliminiert).
• Der Nettogewinn stieg um 35 %.
• Die durchschnittliche Rechnung stieg von 45.000 auf 210.000 Rubel.
• Manager, die nicht bereit waren, hart zu arbeiten, gaben selbstständig auf. Die übrigen Mitarbeiter steigerten ihr persönliches Einkommen durch die Arbeit an Qualitätsprojekten um 40 %.

Dieses Beispiel beweist: richtigKPIs für Vertriebsleiter von KunststoffrohrenSie fungieren als Filter, befreien das Unternehmen von ineffektiven Aktivitäten und lenken die Energie des Teams in eine profitable Richtung.

Fazit und nächste Schritte

Die Implementierung eines kompetenten Motivationssystems ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein Prozess der ständigen Optimierung des Motors Ihres Unternehmens. Unter den Bedingungen des Jahres 2026, wenn jeder Rubel zählt, können Sie es sich nicht leisten, die Nachahmung aktiver Aktivitäten zu bezahlen. Kunststoffrohre sind die Grundlage der Infrastruktur und sollten von Fachleuten verkauft werden, die am Ergebnis und nicht am Prozess interessiert sind.

Beginnen Sie mit der Überprüfung Ihrer aktuellen Leistung. Stellen Sie sich die Frage: „Wenn ich diese KPIs morgen umsetze, ändert sich dann das Verhalten meiner Führungskräfte in die von mir gewünschte Richtung?“ Wenn die Antwort „nein“ oder „nicht sicher“ lautet, ist es Zeit zu handeln. Nutzen Sie die oben vorgeschlagene Struktur als Rahmen und passen Sie die Gewichte und Zielwerte an die Besonderheiten Ihrer Region und Sortimentsmatrix an.

Denken Sie daran, dass das beste System eines ist, das alle am Prozess Beteiligten verstehen. Transparenz, Fairness und Gewinnorientierung sind die drei Säulen, auf denen ein erfolgreiches Vertriebsteam in der Polymerindustrie ruht. Haben Sie keine Angst vor Experimenten, aber tun Sie es auf der Grundlage von Daten, nicht auf der Grundlage Ihrer Intuition.

Wenn Sie eine Excel-Rechnervorlage zur Berechnung dieser KPIs erhalten möchten oder die Einzelheiten der Umsetzung in Ihrem Unternehmen unter Berücksichtigung der Besonderheiten Ihrer Produktion besprechen möchten,Kontaktieren Sie uns noch heute. Unsere Experten sind bereit, ein kostenloses Audit Ihres aktuellen Motivationssystems durchzuführen und eine personalisierte Lösung anzubieten.

Weitere Informationen zu den technischen Eigenschaften unserer Produkte und den Bedingungen der Zusammenarbeit finden Sie im AbschnittKatalog von Kunststoffrohren, wo detaillierte Spezifikationen und Konformitätsbescheinigungen vorgelegt werden.

Über das Unternehmen: Kompetenz in der Herstellung von High-Tech-Geräten

Die Entwicklung effektiver Vertriebssysteme und die Verwaltung komplexer Projekte erfordern ein tiefes Verständnis der Herstellungsprozesse und der Produktqualität. Diese Grundsätze liegen unserem Handeln zugrundeWuxi Kaisheng Electric Power and Petrochemical Equipment Co., Ltd.. Das Unternehmen ist auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb fortschrittlicher Wärmeübertragungs-, Energie- und petrochemischer Geräte spezialisiert, die in den anspruchsvollsten Industrien eingesetzt werden.

Das Kernproduktportfolio umfasst Rohrbündelwärmetauscher aus Titan, ASME-Hochdruckwärmetauscher, Wellrohrbündel aus Edelstahl 316, Marinemessing C46400, Kupfer-Nickel-Legierungen und N06625-Nickellegierungen. Das Unternehmen produziert außerdem Luftkühler, Rückgewinnungskessel und kritische Komponenten wie Rohrböden aus Edelstahl 321, C46400-Messing und C70600-Legierungen.

Die Produkte werden aus Kohlenstoff-, Edelstahl- und legiertem Stahl sowie Titan-, Kupfer- und Nickellegierungen hergestellt. Alle Produkte sind nach internationalen PED- und ASME-Standards zertifiziert und bieten außergewöhnliche Korrosionsbeständigkeit, hohe thermische Effizienz und Beständigkeit gegenüber extremen Drücken und Temperaturen. Die Ausrüstung von Wuxi Kaisheng LLC wird häufig in der Ölraffinierung, der Petrochemie, der chemischen Industrie, der Meerwasserentsalzung, dem Schiffbau und der Energieeinsparung eingesetzt. Das Unternehmen versorgt Kunden auf der ganzen Welt mit hochwertigen, maßgeschneiderten Lösungen und zuverlässigen Geräten und zeigt damit, dass der Erfolg im Industriesektor auf technologischer Exzellenz und Liebe zum Detail beruht.